Галоўнае — ўменне дамаўляцца

Нядаўна ў Інстытуце філасофіі Нацыянальнай акадэміі навук Беларусі адбыўся міждысцыплінарны навуковы семінар «Філасофскія праблемы прыродазнаўства і тэхнікі», на якім рабіў даклад кандыдат філасофскіх навук кіраўнік Цэнтра кіравання ведамі і кампетэнцыямі інстытута філасофіі НАН Беларусі А.М. Мірашнічэнка. Многія палажэнні гэтага даклада (тэма «Як ствараецца грамадства ведаў: супярэчнасці і рашэнні») выклікалі шумную дыскусію сярод прысутных, і абмеркаванне выйшла далёка за межы вызначанага часу.
Сёння мы вырашылі працягнуць размову, пачатую на тым семінары, але звузілі яе да адной канкрэтнай тэмы — эфектыўны менеджмент. Андрэй Мікалаевіч Мірашнічэнка — прафесійны коўч ICU і мае паспяховы вопыт работы з шэрагам арганізацый. Таму наша размова грунтуецца не толькі на тэорыі, але і на практыцы эфектыўнага менеджменту.

— Андрэй Мікалаевіч, на семінары вы паказалі ўніверсальную мадэль эфектыўнага менеджменту, якая грунтуецца на аб’ектыўных законах развіцця грамадства. Няўжо кіраўніцтва ў сістэме адукацыі і, напрыклад, у бізнесе можна ажыццяўляць па аднолькавай схеме?
А.М. Мірашнічэнка— Зразумела, адрозненні будуць, але базавыя падыходы аднолькавыя. Так, у любога кіраўніка, незалежна ад таго, кіруе ён заводам ці ўніверсітэтам, павінна быць сістэмнае ўяўленне пра тое, як функцыянуе яго арганізацыя. Бо ў арганізацыі ёсць (павінна быць!) дакладная мэта, дзеля якой яна працуе, рэсурсы, што выкарыстоўваюцца ў працэсе дзейнасці, і непасрэдна дзейнасць — вось мадэль, прааналізаваўшы якую, кіраўнік пачынае разумець, што ўяўляе яго арганізацыя. Пры гэтым ён павінен наладзіць пастаянную зваротную сувязь для вымярэння эфектыўнасці работы розных падраздзяленняў на кожным этапе. І ўжо згодна з той інфармацыяй, якую дае кіраўніку зваротная сувязь, ён будзе прымаць тыя ці іншыя рашэнні па ўдасканаленні сістэмы.
Калі перанесці гэтую мадэль на сістэму адукацыі, то адразу трэба вызначыцца, якая мэта стаіць, напрыклад, перад школай. Вядома, што бацькі, як кліенты школы, хацелі б, каб іх дзеці на выхадзе добра здалі цэнтралізаванае тэсціраванне і паступілі ва ўстановы вышэйшай адукацыі за кошт бюджэту. І калі школа вызначае гэта сваёй мэтай, то яна будзе шукаць самых кваліфікаваных настаўнікаў, здольных даць дзецям глыбокія веды (функцыя — пошук рэсурсаў), і пастаянна ўдасканальваць методыкі выкладання, каб дасягнуць пастаўленай мэты.
Па вялікім рахунку, менавіта так трэба кіраваць школай: дырэктар, як менеджар, павінен дакладна разумець, хто яго кліенты (бацькі), якія ў іх запыты, а таксама, як гэтыя запыты задаволіць, якія рэсурсы для гэтага патрэбны і дзе гэтыя рэсурсы знайсці.
Зрэшты, гэта стандартныя інструменты менеджменту, якія можна асвоіць, але ёсць яшчэ чалавечы фактар — і тут усё значна больш складана. Справа ў тым, што на ўсёй постсавецкай прасторы людзі вельмі спецыфічныя і маюць сапраўдныя праблемы з пастаноўкай мэты. Так, далёка не ўсе бацькі разумеюць, навошта яны аддаюць дзіця ў школу. “Ну, так трэба…”. На выхадзе, праз 11 гадоў, бацькі бачаць універсітэт, але што ў працэсе навучання? Зразумела, хацелася б, каб усё і адразу, — каб школа ўдзельнічала ў выхаванні іх дзіцяці, рыхтавала яго да самастойнага дарослага жыцця і г.д., — але гэта нельга назваць сапраўднай мэтай, бо мэта павінна быць канкрэтнай.
Навучэнцы, і, што асабліва дзіўна, студэнты, у большасці сваёй таксама не разумеюць, навошта ім вучыцца: бацькі сказалі “трэба”, а навошта — не растлумачылі…
На жаль, і настаўнікі таксама часта не ўяўляюць, хто іх сапраўдныя кліенты і якія іх пажаданні. Няма кліенцкай арыентаванасці, а таму і здараецца непаразуменне паміж рознымі бакамі навучальнага працэсу.
Паўтаруся, што гэта наша савецкая спадчына: многія проста не жадаюць браць на сябе адказнасць за ўласнае жыццё — маўляў, неяк будзе: і жывуць, і вучацца, і працуюць, не маючы канкрэтнай мэты. Але, насамрэч, спажывецкія настроі ў нашым грамадстве — гэта нядобра, бо, аддаючы ініцыятыву і прыняцце важных рашэнняў у чужыя рукі, людзі губляюць цікавасць да сваёй дзейнасці.

— І што рабіць у гэтай сітуацыі: перавыхоўваць суайчыннікаў (але — каму?) або падладжвацца пад сітуацыю і шукаць іншыя інструменты менеджменту?
— Трэба сказаць, што ў апошні час сітуацыя скранулася з месца. Як кажуць, ліха без дабра не бывае: эканамічны крызіс даў штуршок да таго, што многія людзі пачалі думаць самастойна. Але гэтаму важна вучыць і дзяцей.
Раней заказчыкам у сістэме адукацыі адназначна выступала дзяржава, якая “вяла” дзіця па жыцці ад школы праз армію, ПТВ ці ўніверсітэт да самастойнага жыцця і менавіта яна вызначала колькасць і структуру кадраў у народнай гаспадарцы. Зараз парадыгма змянілася, і асноўную адказнасць за дзяцей павінны несці бацькі.
Адзінае, трэба дакладна вызначыць сферы ўплыву: за што адказваюць бацькі, а за што — школа. Праблема заключаецца ў тым, што настаўнікі часта перакладаюць на бацькоў адказнасць за вучобу дзяцей. Напрыклад, калі мае дзеці пайшлі ў школу, я са здзіўленнем даведаўся, што трэба «пастаянна займацца з дзецьмі дома, бо без гэтага яны не змогуць нармальна вучыцца». І дамашнія заданні пачынаюцца з першага класа… Але калі я аддаваў дзяцей у школу, мы пра гэта не дамаўляліся.
Я не кажу, што бацькі павінны самаўхіляцца, наадварот, яны могуць і павінны дапамагаць школе. Але гэта павінна быць дакладна абазначана. Каб настаўнікі не прасілі бацькоў аб нечым вінавата, а тыя не хадзілі з рознымі прэтэнзіямі ў школу, патрэбен канкрэтны дагавор паміж двума бакамі — як у бізнесе, і тады не будзе многіх спрэчак на пустым месцы.
Дарэчы, менавіта гэтым і маглі б заняцца папячыцельскія саветы школ, дзе збіраюцца самыя актыўныя бацькі, — не толькі абмяркоўваць сумы, якія трэба пералічыць школе, але і вызначаць, як будзе функцыянаваць школа. І гэта павінна стаць рэгулярнай сістэматычнай дзейнасцю сістэмы адукацыі. Трэба заключыць сацыяльны кантракт паміж школай і бацькамі, дзе было б дакладна вызначана, у якім напрамку будзе развіццё, — і тады ўсё адразу становіцца зразумелым. Так, школа не заўсёды можа задаволіць запыты бацькоў, але калі вядома мэта, можна разам шукаць рэсурсы для яе ажыццяўлення.

Здараецца, дробязнае пытанне на бацькоўскім сходзе выліваецца ў працяглае абмеркаванне, а вы гаворыце, што трэба дамовіцца ўсім з усімі. Усё роўна застанецца многа тых, хто будзе не задаволены такім калектыўным дагаворам…
— На жаль, у нашым грамадстве не выпрацавана ўменне дамаўляцца. Але надышоў момант, калі трэба вучыцца. Для гэтага неабходна выпрацаваць празрыстую працэдуру, якая дазволіць усім зацікаўленым бакам у кожнай канкрэтнай школе дамовіцца па прынцыповых пытаннях. Гэта нармальная практыка, якая прыносіць добры вынік. І якраз наадварот, калі ўдзельнікі працэсу застаюцца ўбаку ад прыняцця рашэнняў, што тычацца непасрэдна іх, то яны пачынаюць працівіцца любым зменам і, не маючы зацікаўленасці, выконваюць сваю работу толькі ў мінімальна неабходным аб’ёме і да выніку не імкнуцца.
На жаль, многія кіраўнікі баяцца ўзяць ініцыятыву ў свае рукі і зрабіць адказны крок, бо гэта звязана з узнікненнем нейкіх непрадказальных наступстваў, з якімі трэба ўмець спраўляцца. Напрыклад, у бізнесе гэтаму вучаць, бо там заўсёды бываюць рызыкоўныя сітуацыі і непрадказальныя вынікі, і людзям даюцца пэўныя паўнамоцтвы і права на памылку, і іх не караюць, калі вынік не такі добры, як чакалася. Наадварот, іх нават заахвочваюць, бо яны зрабілі спробу ўдасканаліць існуючую сітуацыю і гэты вопыт будзе ўлічаны ў далейшым пошуку. Без гэтага няма руху наперад, і ўсім кіраўнікам трэба вучыцца менавіта такому падыходу да справы. Тады ініцыятыўных і зацікаўленых людзей вакол нас стане заўважна больш.

Андрэй Мікалаевіч, на семінары вы казалі, што кіраўніку важна ўмець аддзяляць карысную інфармацыю ад так званага інфармацыйнага шуму, які толькі адцягвае ўвагу і перашкаджае ў рабоце. Патлумачце, як кіраўніку засцерагчы сябе ад бясконцай інфармацыі, якая на яго выліваецца штодня?
— Кіраўнік будуе мадэль сваёй арганізацыі і, такім чынам, структуруе інфармацыю, якая будзе да яго паступаць, аддзяляючы карысныя веды ад інфармацыйнага шуму. Напрыклад, дырэктар школы вызначае асноўным крытэрыем эфектыўнасці работы школы ўзровень задаволенасці кліентаў (бацькоў). Дзеля гэтага праводзяцца рэгулярныя апытанні бацькоў па розных пытаннях функцыянавання школы, забяспечваецца дакладная зваротная сувязь, якая і дае разуменне, у якім напрамку трэба рухацца. Зваротная сувязь паступае таксама з боку папячыцельскіх саветаў. Адначасова адсякаецца вялікая колькасць іншых крыніц інфармацыі, якія не даюць кіраўніку разумення, што адбываецца і на што трэба арыентавацца, а толькі адцягваюць увагу.
Калі мы гаворым пра рэсурсы (а ў школе асноўным рэсусам з’яўляюцца настаўнікі), то трэба параўноўваць узровень прафесіяналізму гэтых настаўнікаў з сярэднерыначным, ці сярэднегаліновым: якая кваліфікацыя супрацоўнікаў, як яны працуюць, якія водгукі на іх з боку кліентаў (бацькоў) і ці няма скаргаў на іх работу. Прычым, трэба разабрацца, ці не з’яўляюцца скаргі прычынай якаснай работы настаўніка (бывае і так!). Іншымі словамі, кіраўнік кіруецца дакладнымі крытэрыямі, якія дазваляюць яму разумець, наколькі адпавядае дзейнасць кожнага работніка мадэлі арганізацыі.
Калі ж дакладнай сістэмы ацэньвання няма, то ўвогуле не зразумела, на што арыентуецца кіраўнік у сваёй рабоце. Любы інфармацыйны шум (тыпу таго, што “баба Маня сказала, што ў Марыі Іванаўны дзеці бегаюць па класе”) можа збіць яго з толку і прымусіць зрабіць неадэкватныя высновы. Патрэбен фільтр, які аддзяляе карысную для кіраўніка інфармацыю ад непатрэбнай.
Дарэчы, менавіта адсутнасць такога фільтра часта з’яўляецца прычынай татальнага недахопу часу ў кіраўнікоў усіх узроўняў. І запыты да бізнес-кансультантаў, як правіла, пачынаюцца са скаргаў: “Я перагружаны, я не бачу сваіх дзяцей, але я ведаю, што калі я не буду так працаваць, то ўсё тут разваліцца… Што рабіць?”. Безумоўна, так працаваць нельга. У кіраўніка павінен быць абмежаваны дыяпазон дзеянняў, а ўсё астатняе павінна функцыянаваць, як машына.
На жаль, увагу кіраўнікоў адцягваюць бясконцыя запыты ад розных вышэйстаячых структур аб прадастаўленні самай рознай інфармацыі, прычым часта нават заднім чыслом. Гэта наша сапраўдная бяда. Неяк мы праводзілі семінар для аднаго беларускага канцэрна, і я запытаўся, колькі людзей працуе там у аддзеле маркетынгу і продажаў. Мне сказалі: 200 чалавек. Насамрэч, гэта вельмі многа, і звычайна такія каманды маркетолагаў маюць толькі найбуйнейшыя кампаніі, якія пастаўляюць сваю прадукцыю вялікімі партыямі на ўвесь свет. Тады я спытаў, што робяць гэтыя людзі на небуйным па суветных мерках беларускім прадпрыемстве. Аказалася, што 40% гэтых людзей займаюцца тым, што пішуць шматлікія справаздачы і дубліруюць дакументы для Міністэрства прамысловасці. Такім чынам, усю работу з інфармацыйным шумам кіраўнік пераклаў на сваіх падначаленых, але толькі ўявіце сабе, якія сродкі выдаткоўвае прадпрыемства на ўтрыманне гэтых людзей. Прадпрыемства нясе істотныя страты ад неэфектыўнага інфармацыйнага ўзаемадзеяння з Міністэрствам прамысловасці. І, на жаль, гэта не адзіны выпадак.

Вы закранулі праблему недахопу часу. Наколькі я ведаю, многія арганізацыі зараз шмат увагі ўдзяляюць тайм-менеджменту, але адначасова ёсць кіраўнікі, якія зусім не супраць таго, каб іх работнікі працавалі звышурочна…
— Я лічу, што звышурочная работа ўвогуле недапушчальная, і многія сучасныя кіраўнікі лічаць яе прыкметай неэфектыўнасці і нізкай кваліфікацыі супрацоўніка. Нагрузка павінна быць разлічана такім чынам, каб чалавек змог пайсці дадому ў момант заканчэння працоўнага дня.
Напрыклад, у прыватным бізнесе ўсё залежыць ад выніку: хочаш больш зарабіць — больш зрабі, але значэнне мае не працягласць работы, а вынік. Кампанія можа даць чалавеку магчымасць навучыцца выконваць пэўную работу за больш кароткі прамежак часу (скажам, не за тры гадзіны, а за адну) і, такім чынам, павысіць вытворчасць яго працы. Калі ж па фізіялагічных ці іншых прычынах у чалавека не атрымліваецца ўкладвацца ў працоўны час, гэта не вітаецца. Перапрацоўка часу — гэта савецкі перажытак, і калі кіраўнік настойвае на звышурочнай рабоце, гэта значыць, што ён у прынцыпе не разумее, як атрымліваецца вынік, і не можа кантраляваць працэс яго атрымання.

Скажыце, Андрэй Мікалаевіч, як прыцягнуць у арганізацыю і ўтрымаць высокакваліфікаваныя кадры?
— Зараз на рынку працы назіраецца катастрафічны недахоп супрацоўнікаў, і многія арганізацыі проста не могуць выбіраць, а мусяць браць тых, хто ёсць. Часта гэта азначае, што новых людзей трэба давучваць, адаптаваць да сваіх умоў, а потым усімі сіламі ўтрымліваць.
На Захадзе зараз модная тэма — кіраванне талентамі, гэта значыць, што кампаніі імкнуцца прыцягваць высокакваліфікаваных спецыялістаў, устанаўліваючы ім высокую зарплату, нават калі гэта і дорага. Як бізнес-кансультант, я мяркую, што ў нас такі падыход няправільны. Лепш унутры арганізацыі ствараць сістэму павышэння кваліфікацыі, а таксама матывацыі супрацоўнікаў і гадаваць з іх прафесіяналаў. Зразумела, у любым выпадку яны будуць шукаць новыя месцы работы, але ствараць для іх спрыяльныя ўмовы трэба.
Напрыклад, для кіраўніка ў сістэме адукацыі вельмі важна зразумець, хто ён — той настаўнік, які эфектыўна працуе ў школе, пры тым, што і зарплаты невысокія, і бацькі — незгаворлівыя, і дзеці — непаслухмяныя. Я, вядома, утрырую, але калі дырэктар зразумее матывацыю такога настаўніка, ён будзе ведаць, хто яму ўвогуле патрэбен.

Не сакрэт, што ў нас часта бяруць на работу не па прафесійных якасцях, а па сяброўстве. Наколькі правільныя такія дзеянні кіраўніка з пункта гледжання эфектыўнага менеджменту?
— Вы задалі вельмі актуальнае пытанне, бо ў заходнім менеджменце зараз тэма даверу з’яўляецца ключавой. Усяму можна навучыцца, і можна пабудаваць любую сістэму, але калі няма даверу да супрацоўнікаў, нічога не атрымаецца. Таму арганізацыя павінна складацца з аднадумцаў, якія давяраюць адно аднаму, а нарасціць функцыі — не праблема.
Я часта назіраю, што людзі пачыналі бізнес 15—20 гадоў назад з нейкай камандай, дзе былі не кваліфікаваныя спецыялісты, а проста аднадумцы, сябры. Прайшоў час, але гэтыя людзі дагэтуль працуюць разам, і хай яны не сталі суперспецыялістамі, галоўнае, што кіраўнік ім давярае. А недахоп нейкіх кампетэнцый выдатна кампенсуюць іншыя наёмныя работнікі, кансультанты і г.д.

— Што да навучання супрацоўнікаў, то на семінары вы выказалі цікавую думку, быццам у наш час больш эфектыўна самім ствараць веды, чым асвойваць ужо гатовыя. Што вы мелі на ўвазе?
— Справа ў тым, што кантэкст дзейнасці ўсіх арганізацый (ад дробных, да глабальных) рэзка ускладніўся, і для таго, каб знаходзіць эфектыўныя рашэнні для работы ў гэтым кантэксце, неабходна абапірацца на веды. Але традыцыйны механізм пошуку гатовых ведаў ужо не спрацоўвае па прычыне іх інфляцыі. Неадаптаваныя пад канкрэтныя ўмовы, веды проста страчваюць сваю асэнсаванасць і ператвараюцца ў інфармацыю — даступную і нічога не вартую.
Таму сёння больш эфектыўна самім ствараць веды, чым рабіць бясконцыя спробы адаптаваць існуючыя веды да канкрэтнай сітуацыі. Вы патраціце значна менш часу і зробіце яшчэ адзін крок у сваім развіцці. Зрэшты, усё гэта не так і складана, толькі трэба асвоіць пэўныя навыкі.
Таленавітым кіраўнікам удаецца стварыць сістэму, дзе пастаянна нараджаюцца новыя веды. Не проста хтосьці вопытны навучае іншых, а само асяроддзе такое, дзе ўсе адно ад аднаго вучацца. Такіх арганізацый нямнога, затое яны вельмі эфектыўныя.

— Дзякуй, Андрэй Мікалаевіч, за цікавую размову.

Гутарыла Галіна СІДАРОВІЧ.

sidarovich@ng-press.by

Фота Алега ІГНАТОВІЧА.

Пакінуць каментарый

Ваш электронны адрас не будзе апублікаваны. Абавязковыя палі пазначаны *