Важней за ўсё пагода ў калектыве. З гэтай ісцінай нельга паспрачацца, бо педагагічная прафесія вельмі энергазатратная, патрабуе вялікіх душэўных сіл, звязана з творчасцю, а значыць, і з увасабленнем пачуццяў і вечнай пагоняй за інфармацыяй, суправаджаецца ўзлётамі і падзеннямі, стрэсамі, часам з прафесійнымі страхамі і няўпэўненасцю. І вельмі важна, калі ў калектыве ўладарыць атмасфера добразычлівасці, клопату аб кожным, даверу і патрабавальнасці, калі яго члены праяўляюць творчасць і дасягаюць высокай якасці, працуючы без кантролю і несучы адказнасць за сваю справу. Як стварыць у школе атмасферу, у якой кожнаму педагогу ёсць магчымасць самарэалізавацца, стаць лідарам, расці прафесійна, рухацца па кар’ернай лесвіцы, і як у гэтым задзейнічаны адміністрацыйны рэсурс, наш карэспандэнт гутарыць з дырэктарам сярэдняй школы № 9 Мінска Яўгенам Сяргеевічам ДАБРАНЕЎСКІМ.
— Яўген Сяргеевіч, летась вы атрымалі прэмію Мінгарвыканкама за абагульненне вопыту па тэме “Адміністрацыйны рэсурс установы адукацыі як сродак развіцця прафесійнага лідарства педагога”. Чаму вы звярнуліся да гэтай тэмы?
— Любая школа сама па сабе — проста будынак. Асноўнае ў любой установе — гэта педагог. А прафесійная паспяховасць настаўніка ў значнай ступені залежыць ад узроўню яго майстэрства, спосабаў мыслення і развіцця ў яго лідарства.
У разуменні лідарства ў адукацыі можна выдзеліць два падыходы: лідарства як кіраўніцкая пазіцыя і лідарства як высокі ўзровень прафесіяналізму педагога. Я як дырэктар установы адукацыі перакананы, што прафесійнае лідарства звязана не толькі з кіруючымі пасадамі, яго неабходна разглядаць як праяўленне найвышэйшага майстэрства педагога. Усе педагогі маюць лідарскія здольнасці.
Настаўнік у класе — гэта нефармальны кіраўнік, і ад таго, ці прызнаюць калегі, навучэнцы і бацькі яго лідарам, залежыць не толькі яго прафесійная паспяховасць, але і ступень даверу да яго, магчымасць уплыву на іншых, яго рэпутацыя і дзелавы імідж. У адрозненне ад настаўніка-ўрокадаўцы, кіруючага толькі працэсам абмену інфармацыяй, настаўнік-лідар кіруе сэнсам пазнавальнай дзейнасці. Ён характарызуецца здольнасцю да ажыццяўлення значных змяненняў у педагагічнай і выхаваўчай практыцы. Настаўнік-лідар імкнецца наладзіць супрацоўніцтва ў калектыве калег і навучэнцаў, напоўніць сэнсам работу кожнага школьніка, уцягнуць яго ў працэс разважання і самаўдасканалення.
Такім чынам, прафесійнае лідарства як праяўленне найвышэйшага майстэрства педагога з’яўляецца сёння канкурэнтнай перавагай установы адукацыі, пазітыўна працуе на яе карпаратыўны імідж і рэпутацыю ў адукацыйным асяроддзі.
Адным са сродкаў развіцця прафесійнага лідарства педагогаў з’яўляецца адміністрацыйны рэсурс. Звычайна ён разглядаецца як пэўны орган націску. Прымяніць адміністрацыйны рэсурс — значыць прымусіць, загадаць штосьці зрабіць. У нас ва ўстанове адміністрацыйны рэсурс разглядаецца зусім па-іншаму: адміністрацыя школы павінна быць не над педагогам, а для педагога. Задача кіраўніка ўстановы і яго намеснікаў — стварыць спрыяльныя ўмовы для работы настаўніка. І тут лідарства мы разглядаем з пункту гледжання росту педагога не толькі па кар’ернай лесвіцы па вертыкалі (настаўнік — кіраўнік метадычнага аб’яднання — намеснік дырэктара — дырэктар і г.д.) , але і па гарызанталі, у тым напрамку, які неабходны непасрэдна яму. Сёння чалавек на гэтым прафесійным узроўні, заўтра — на іншым, ён развіваецца і рэалізоўваецца.
— Які стыль кіравання склаўся ў вашай установе?
— Наша школа з’яўляецца самай вялікай у Маскоўскім раёне. На сёння ў ёй вучацца 2000 дзяцей і адукацыйны працэс арганізоўваюць больш за 150 педагогаў.
За гады дзейнасці ўстановы ў нас склаўся стыль кіравання, які я называю “кіруемая дэмакратыя”. Педагогі робяць тое, што лічаць неабходным на сваім рабочым месцы ў межах прававога поля, пасаднай інструкцыі. Свабода прафесійнага выбару дае магчымасць ім развівацца ў самастойна выбраным напрамку. Калі, напрыклад, настаўнікі афармляюць кабінет, то робяць гэта на свой густ. Калі праводзяць урокі, то выкарыстоўваюць найбольш эфектыўныя, на іх думку, метады і прыёмы работы. Гэта дазваляе адчуваць педагогу свабоду творчасці. Калі дэмакратыя прыводзіць да бяздзейнасці і застою, тады ўключаецца прамое кіраванне. Рашэнні і распараджэнні не абмяркоўваюцца, а выконваюцца.
З моманту адкрыцця школы ў калектыве дзейнічаюць правілы, якія прапісаны ў палажэнні аб нормах прафесійнай этыкі ўстановы. Акрамя таго, у школе скаардынавана працуе калегіяльная структура кіраўніцкай дзейнасці, якая дазваляе забяспечыць канкурэнтаздольнасць сярод устаноў адукацыі горада.
— Як рэалізоўваецца патэнцыял педагогаў і развіваецца прафесійнае лідарства?
— Адным са шляхоў рэалізацыі патэнцыялу педагога з’яўляецца яго кар’ерны рост. Кіраванне кар’ерай — гэта комплекс мерапрыемстваў, якія ажыццяўляюцца адміністрацыяй установы па планаванні, арганізацыі, матывацыі і кантролі прафесійнага або службовага росту педагога зыходзячы з яго мэт, патрэб і магчымасцей, а таксама зыходзячы з мэт, патрэб і магчымасцей самой установы.
Кіраванне кар’ерай заключаецца ў тым, што пачынаючы з моманту прыняцця настаўніка ў школу арганізоўваецца яго планамернае гарызантальнае і вертыкальнае суправаджэнне. Кожны педагог павінен ведаць не толькі свае перспектывы на кароткатэрміновы і доўгатэрміновы перыяд, але і тое, якіх паказчыкаў ён павінен дасягнуць, каб разлічваць на кар’ерны рост.
Як рыхтуецца глеба для гэтага? Штогод вясной вядзецца камплектаванне і педагогі падводзяць пэўныя вынікі: глядзяць, што атрымалася, а што — не, ставяць прыярытэтныя задачы на будучы навучальны год, плануюць, як развівацца далей. Калі педагог заяўляе, што ён хоча расці па вертыкалі альбо па гарызанталі, мы гэтаму садзейнічаем. Калі ён хоча расці кар’ерна, напрыклад, з настаўніка да намесніка дырэктара, яго неабходна да гэтага падрыхтаваць, бо чалавеку будзе некамфортна. Мы прыцягваем яго ў дапамогу намеснікам. Адбываецца навучанне ўнутры калектыву.
Пры рабоце з педагогамі выкарыстоўваюцца ролевыя і імітацыйныя гульні, трэнінгі і камунікатыўныя практыкаванні, гульнявое праектаванне, інтэрактыўныя формы і метады, якія развіваюць і фарміруюць прынцыпова новыя кампетэнцыі, якія паказваюць неабходнасць развіцця аналітычнага інтэлекту, лідарскага патэнцыялу і стратэгічнага мыслення.
У працэсе прафесійных зносін прымяняюцца такія падыходы, як дэйтэранавучанне, або навучанне навучанню (Пітэр Сенг) праз аналіз доўгатэрміновых вынікаў выхаваўчай і вучэбнай работы, які дазваляе дасягнуць канкурэнтаздольнасці ўсіх удзельнікаў працэсу шляхам стварэння асяроддзя, навучанне праз дзеянне (Рэг Рэванс), якое выкарыстоўвае ў якасці вучэбнага інструмента рэальна існуючую праблему або пытанне, а не выпадак з мінулага (прадугледжвае групавы падыход, дапускае, што ў групе няма экспертаў, акцэнтуе ўвагу на пытаннях, не даючы гатовых рашэнняў).
Асноўны вынік гэтых двух падыходаў заключаецца ў пераадоленні стэрэатыпаў мыслення і паводзін, ва ўзгадненні паводзін з перакананнямі і каштоўнасцямі, у больш эфектыўных індывідуальных паводзінах.
Трэба адзначыць, што ў школе ствараюцца ўмовы для развіцця матывацыі педагогаў у сваім прафесійным росце. Сярод асноўных стымулаў — адміністрацыйныя, матэрыяльныя і сацыяльна-псіхалагічныя, якія прадугледжваюць выкарыстанне метадаў, арыентаваных на механізмы міжасобасных зносін у калектыве, сацыяльных і асабістых патрэб і інш.
— Яўген Сяргеевіч, а якая роля ў фарміраванні прафесійнага лідарства належыць метадычнай рабоце?
— Вельмі важная. У нашай школе створана структурна-функцыянальная мадэль метадычнай работы. У школе 10 метадычных аб’яднанняў, дзе разглядаюцца розныя пытанні і педагог можа сябе рэалізаваць, ажыццяўляецца планамернае павышэнне кваліфікацыі. Калі педагог зацікаўлены ў праходжанні пэўных курсаў, мы імкнёмся яго падтрымаць і накіраваць. Тыя мерапрыемствы, якія праводзяцца па гаспадарча-разліковай сістэме, аплачваюцца з пазабюджэтнай дзейнасці школы.
Змест метадычнай работы фарміруецца на аснове дыягностыкі цяжкасцей і запатрабаванняў педагогаў. На пасяджэннях метадычных аб’яднанняў вывучаюцца мэтавыя ўстаноўкі нарматыўных дакументаў, аспекты кампетэнтнаснага падыходу да навучання і найбольш складаныя пытанні методыкі выкладання, плануецца абагульненне эфектыўнага педагагічнага вопыту, аналізуецца выніковасць павышэння кваліфікацыі, атэстацыі.
Сістэматычна ў школе праводзіцца работа па адаптацыі і замацаванні ў прафесіі маладых настаўнікаў. Арганізавана настаўніцтва для пачынаючых спецыялістаў, працуе школа маладога настаўніка, праводзяцца індывідуальныя кансультацыі, семінары, практычныя заняткі па самааналізе ўрока, складанні тэматычных планаў, метадычным праектаванні ўрока ў залежнасці ад яго тыпу і віду, падтрымліваюцца і нефармальныя, цёплыя, даверныя адносіны паміж вопытнымі і пачынаючымі педагогамі. Дарэчы, маладыя спецыялісты да нас прыходзяць штогод. Мы запрашаем іх на работу яшчэ студэнтамі. У нас дамоўленасці з МДЛУ і БДПУ імя Максіма Танка на правядзенне педагагічнай практыкі. У выніку мы ведаем, каго прымаем на работу. Работа гэтая ажыццяўляецца праз мэтавыя запыты. На жаль, сёння дастаткова вялікі працэнт маладых настаўнікаў, якія не хочуць працаваць у школе. Яны атрымліваюць адукацыю дзеля адукацыі. І такія людзі, на маю думку, не павінны працаваць з дзецьмі, бо мы не на заводзе, дзе, калі дэталь не атрымалася, можна спісаць яе і зрабіць новую. Тут кожнае неасцярожна сказанае педагогам слова можа нанесці псіхалагічную траўму на ўсё жыццё.
З самага першага года работы я выбраў для сябе такую тактыку: калі па асобным прадмеце ёсць дзве і больш ставак, то вопытны педагог будзе працаваць з маладым. Вопытны перадасць свае напрацоўкі, навучыць пачынаючага тонкасцям, якім не вучаць ва ўніверсітэце, а малады, як струмень свежага паветра, прыўнясе штосьці новае ў дзейнасць вопытнага педагога. Практыка паказвае, што такі сімбіёз вельмі эфектыўны.
— А якога настаўніка вы прынялі б да сябе на работу?
— Такога, у якога вочы гараць, калі ён гаворыць пра дзяцей. Гэта непрапісаны фактар. Зразумела, тут прысутнічае пэўны суб’ектывізм: я выбіраю чалавека, які падыходзіць да нашага калектыву. Набор кадраў ажыццяўляю сам і нікому не давяраю ў гэтым. Атрымліваецца, што ўсе поспехі ці памылкі ў выбары — гэта ўзровень маёй адказнасці як кіраўніка, якую я бяру на сябе. Ні на адну вакансію мы не бралі чалавека паспешліва: звычайна пачынаю набіраць кадры на будучы навучальны год са студзеня праз рэкламу, праз зносіны, субяседаванне. У залежнасці ад таго, якія пытанні пры сустрэчы педагог задае, відаць, ці будзе ён у нас працаваць. Калі адразу пытаецца наконт аплаты працы, пасля субяседавання карэктна гавару, што перазваню. І потым ужо не турбую. Любы педагог у многім альтруіст. Тут трэба працаваць ад душы, а ўрокадаўцы нам не патрэбны. Яны не дадуць жаданага выніку, і дзеці не будуць хацець хадзіць на ўрокі, а будуць сядзець і сумаваць. Калі педагог пытаецца пра ўмовы працы, пачынае гаварыць аб практычнай рабоце з дзецьмі, то відавочна, што мы спрацуемся. З усімі, хто прыходзіць працаваць, мы заключаем працоўныя адносіны на адзін год. Калі ў настаўніка штосьці не атрымліваецца, мы карэкціруем, тлумачым, вучым.
— Наколькі эфектыўная сістэма работы па фарміраванні педагога-лідара?
— Мэтанакіраваная работа з педагогамі садзейнічае паспяховаму прафесійна-асобаснаму росту, пра што сведчаць наступныя факты: за восем гадоў 10 педагогаў сталі лаўрэатамі і дыпламатамі конкурсу “Сталічны настаўнік — сталічнай адукацыі”, 15 педагогаў па рэкамендацыі адміністрацыі школы атрымалі магчымасць кар’ернага росту, заняўшы пасады дырэктараў, намеснікаў дырэктара па вучэбнай ці выхаваўчай рабоце. Ва ўстанове адукацыі з 2011 года змяняльнасць кадраў мінімальная і звязана альбо з сыходжаннем педагогаў у дэкрэтны водпуск, альбо з павышэннем іх на пасадзе ці са зменай месца жыхарства.
Навучэнцы і педагогі прымаюць актыўны ўдзел і становяцца пераможцамі ў конкурсным руху па інтэлектуальнай творчасці, выканальніцкім майстэрстве і выхаваўчай накіраванасці. Настаўнікі пастаянна трансліруюць свой вопыт на гарадскіх мерапрыемствах, на курсах па засваенні праграм дадатковай адукацыі дарослых, на семінарах і майстар-класах, якія арганізоўваюцца МГІРА і АПА.
Установа ўдзельнічае ў эксперыментальнай і інавацыйнай дзейнасці. Інавацыйная работа дазваляе не стаяць на месцы. Зараз рэалізоўваецца інавацыйны праект па выхаваўчай рабоце. У нас дзейнічае раённы клуб “Роўны вучыць роўнага”. Мы спрабуем укараняць праект “Віяракадэмія”, у якім, выкарыстоўваючы тэхналогію віртуальнай рэальнасці, дзеці атрымліваюць веды па прадметах прыродазнаўча-матэматычнага цыкла.
І гэтую работу на імідж установы адукацыі плануем працягваць і далей. Апускаць рукі нельга, бо ёсць станоўчыя вынікі і людзі працуюць з задавальненнем.
Гутарыла Наталля КАЛЯДЗІЧ.
